出版企业中市场部的发展现状与未来展望
来源：《中国出版》
随着出版发行市场竞争的纷繁复杂，出版企业中市场部的功能和作用日渐凸显。为加快出版社市场化进程、实现出版社的持续良性发展，越来越多的出版企业意识到营销指导思想必须向市场导向观念转变，纷纷组建市场部。然而对于市场化程度依然较低的出版业来说，在相当长的一段时间内市场部仍是一个模糊的概念。由于职能界定不清晰、工作效果无法量化、业务流程尚处于探索期，市场部不可避免受到一定的质疑。
一、市场部的功能和作用
在出版企业中，编辑部、发行部、出版部总想知道“市场部在做什么”。如何将市场部更紧密地融入出版社的整体运作之中，市场部到底该做什么、该怎么做、该发挥怎样的作用，是很多出版企业在探索和思考的问题。
1．市场部应具备市场分析职能。通过市场调研和分析，告诉其他部门竞争对手们在做什么，应该如何应对，帮助图书策划者和销售者全面、系统、客观地了解市场，为科学制定营销计划提供依据。市场部应该制定图书营销和市场推广策略，组织各种营销活动，开拓市场促进销售。这是市场部的策划职能，也是市场部发挥创意、促进销售的一个关键职能。
2．市场部应该发挥“参谋”的作用。市场部通过市场调研和组织与读者互动的营销活动来倾听消费者的声音，收集消费者的反馈意见，以此成为产品研发部门了解消费者需求的纽带。通过了解消费者的购买行为，通过分析竞争对手的产品特点，通过及时总结来自终端和发行的反馈信息，为图书的整体策划起到“参谋”的作用。
3．市场部应发挥“桥梁”的作用。发行部需要了解图书的目标读者群、作者情况和卖点等，编辑部需要了解从渠道和终端反馈的信息，市场部有责任做好与这两个部门的信息沟通工作。只有形成与编辑部租发行部的互动，市场部才能更好地发挥“宣传部”、“情报部”和”参谋部”的作用。
二、市场部的发展历程与现实困境
（一）出版企业中市场部的发展阶段
1．市场部的呼吁期：20世纪90年代前期。20世纪90年代，随着出版业从计划经济向市场经济的过渡，整个出版产业的市场环境、运作方式等都发生了巨大变化。如何整合资源、最有效地推广自己的产品、打造自己的品牌成为出版企业面临的一个现实问题，于是成立专门负责营销工作的市场部的呼声在出版界异常高涨。
2．市场部的探索期：20世纪90年代末。营销是企业发展到一定规模以及市场成熟到一定程度后，企业必须要考虑的问题。20世纪90年代末，一些上规模的品牌出版社纷纷建立市场部。但不久后，或由于工作无实质性的成效，或难以融入出版社的运营流程，不少市场部不是成为有名无实的空头部门，就是沦为其他部门的附庸。2001年前后又出现了出版企业纷纷撤销市场部的举动。
3．市场部的成长期：2003年前后。随着图书产品同质化现象的愈发严重，出版企业总结前一轮组建市场部的经验教训，再现建设市场部热潮。2003年前后，出版社市场部如雨后春笋般涌现。人大社、外研社、清华社、高教社、电子工业社等多家出版社陆续成立由几个人到十几个人不等规模的市场部，出版企业的市场营销工作前进了一大步。
4．市场部的发展期：2007年之后。随着图书市场形势的急剧变化，市场竞争日趋白热化，这迫使绝大部分出版社都设立专门从事营销工作的市场部。出版企业的经营管理者对市场部越来越重视，对市场部的定位和认识更加清晰，营销投入逐年增加，高素质的专业管理人才逐步加盟出版企业的市场部。通过调整定位和职能而日渐成熟的市场部，开始真正融入出版社运营流程。
（二）出版企业中市场部的定位与困境
在国外和其他市场化程度较高的行业中，市场部是举足轻重的核心业务部门。然而由于长期事业体制的束缚以及市场的不完全竞争，出版企业中市场部的职能基本上是将原来的销售部改头换面，由此造成市场部的错误定位。在许多出版企业中，市场部并不是一个真正意义上的独立运作部门。
1．市场部自身定位的摇摆与尴尬
2007年之后，出版企业对市场部的定位有了全新的理解和认识，但各家出版社对市场部的功能定位仍然不尽相同。当前出版企业的市场部以“事”场部和“市”场部居多，离真正战略意义上的市场部定位即“势”场部距离很大，市场部的定位需要进一步明确。
（1）“事”场部：这类”事”场部依附于销售部，几乎所有工作指令均来源于销售部，“销售要什么我就做什么，客户要什么我就做什么”，其职能定位就是“服务”。所以“事”场部是“销售导向”，充当“销售助手”或“销售内勤”的角色。
（2）“市”场部：“市”场部的工作在传承“事场部服务功能的基础上，跳出了“销售”的藩篱，围绕市场需求而展开。“市场需要什么，就做什么”，不再盯在企业内部，而开始放眼出版市场与读者。
（3）“势”场部：出版企业要制造企业持续发展的动力，需要造“势”。这些动力包括：企业文化、消费者喜爱的品牌、独有的价值组合等。当“造势”成为主要任务时，“市”场部就转变成为“势”场部。也只有真正做到“势”场部，市场部才真正发挥出了其价值。
2．“新”市场部与“老”发行部的争锋与共存
（1）“分与合”之争。市场部和销售部的分离，市场部往往是从销售部中分离出来。因此，销售部总会认为市场部不应该分离，他们认为不分也能做好该做的工作，分离反而将事情变得复杂。因此，他们对组建的市场部一直带着不配合的态度，从而使两个部门之间的协作问题从市场部成立伊始就存在。
（2）“高与低”之争。自市场部和销售部分离后，二者就一直在争论谁的地位应该更高。在出版企业的发展过程中，销售部自社办发行就一直存在，而市场部往往是后来才设立的，市场部是对销售部原有职能的一种分化和拆分，两个部门之间的共存与协作问题一直纠结不清。
（3）“贡献大小”之争。销售部的考核指标是非常“硬”的参数，比如发货量、回款额等，销售部认为对企业贡献最大的是他们。而市场部由于并不直接参与产品的销售，因此企业往往感觉很难给他们设定量化的考核指标，而定性的指标又显得难以客观评价，这种情况造成市场部和销售部均认为考核制度不公平。
3．市场部与研发部门的相互抱怨与扯皮
实际工作中市场部与研发部两个部门之间的鸿沟由来已久。研发部门抱怨市场部门给的市场数据不足，营销的广度和深度都不够；市场部门则声称研发部门不了解市场，图书产品无法满足一线市场终端者需求。产品成功了全是研发部门的功劳，而失败则是市场推广不力的结果。在内容制胜的出版企业，研发部门往往表现强势，市场部只会在产品研发后期需要考虑上市推广计划时才会被想起。
4．市场部自身工作的考核难题
出版企业的市场部大都成立时间不长，工作流程和业务模式仍处于摸索阶段。市场部是一个注重过程管理而无法进行精确量化考核的部门，对于市场部的考核一直是个难题。单纯的定性考核难以做到客观公正，而定量考核有“第二销售部”的嫌疑。如何定量与定性相结合、相对公平公正是市场部考核的难题所在。对于市场部是否因该背负销售指标是个颇具争议的话题。同时，关于营销方案的效率、营销竞争力和宣传品是否适合目标市场，也一直是市场部与其他部门争论的焦点。
三、市场部的未来展望与建设关键点
（一）多方协同与合作：市场、销售与研发的合力
1．市场部与销售部本是同根生，共同为顾客服务。市场部与销售部之间工作既是独立的，又是不可分割的，彼此的依存度相当高。对于市场部来说，销售部是企业的信息窗口，他们反馈给市场部市场竞争信息，这些信息上升到宏观高度就能成为企业的决策因素；市场部的每一次活动执行，都需要销售部的合作与协调。同时，市场部要支持销售部的工作：从信息支持角度，市场部能为销售部开发客源和提供汇总的最新竞争情报；从活动支持角度来看，市场部组织各类市场活动，有效地推广品牌，降低销售部与顾客直接沟通的难度；从销售行为角度来看，市场部可以提供销售工具，以及具有销售力的广告支持。
2．市场部在各职能部门之间起协调、沟通作用。市场部在整个企业营销组织机构中处于优先地位。为确保企业整体目标的实现，市场部应起到整合协调各个职能部门合力的发动机和纽带及枢纽作用，从而充分发挥出引导研发、引导销售和辅助决策的功能。
（二）业务的精准与务实：有效的市场计划
精准有效的市场计划可以赢得销售和研发的尊敬。
1．做好年度、季度、月度营销规划。市场部负责出版企业的品牌宣传和重点产品的营销推广，制定年度、季度和月度营销规划是其重要工作。重点地区和重点产品的匹配活动是考察市场部营销规划科学性的关键。因此营销规划要在充分了解区域市场、做好调研的基础上，提出对各区域有针对性提高产品市场占有率的营销规划。
2．营销费用预算管理。营销费用预算管理的初衷是打破营销费用均匀用力的情况，在制作营销费用预算时要突出重点产品、重点区域，采取资源集中的原则，确保关键活动的脱颖而出，强调营销费用的投入产出。
3．营销投入产出量化考核。加大投入产出量化考核比重是解决市场部考核难点的办法之一。通过对各地区、各营销人员营销费用预算、实际营销费用的投入产品量化考核，可以起到以下作用：①营销费用投入更慎重。投入产出量化考核可以避免市场部为平衡各部门关系而相对均衡举办营销活动，真正从市场出发，从营销活动实效出发，将更多预算投放到能产生实际订单的营销对象和营销活动上；②投入产出量化考核对于营销人员整体活动的策划更有激励，营销活动的前期调研、活动中期实施以及后期实际订单的跟踪都更加有效；③市场营销人员的考核需要定性与定量相结合。通过加大技入产出量化考核，能够有效调动营销人员的积极性，提高营销的精准化。而一定比例的定性考核，能够加强对营销活动的过程管理，保证营销活动的统筹兼顾和整体布局。
（三）营销人员的勤奋与积极：提高营销人员的专业素养
市场部营销人员应有广博的知识面和强烈的创新精神，对图书市场高敏感度，善于分析问题和解决问题。同时，要具备良好的心理素质和合作精神。
1．确立产品经理制度，提高营销人员的核心竞争力。产品经理制度是对市场营销人员职责和定位的进一步提升，通过对一个学科相关产品全部营销活动和市场动态的整体负责，能够提升营销人员的专业水平与技能，提高与终端客户和读者对话的能力，加强与研发部门就相关产品的选题、主发分级分类、主发量、首印数以及重点产品的营销方案等的有效沟通。
2．综合协调能力与有效沟通能力。市场部人员应经常听取销售与研发人员的诉求，同时市场人员也应该适当地把自己的苦衷有效告诉销售与研发人员，尤其在策略转型的时候，让业务和研发人员知道市场人员的苦衷。（赵志刚）
来源：《中国出版》 本文采编：贾红薇
